Содержание
Всего 50 минут
Тема 5. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ.
Организационный момент (2 мин.)
2. Содержание задания (45 мин):
Задание № 1.
Цель менеджера – внушить сотрудникам, что их работа очень важна, интересна и полезна фирме. Что их вклад в ее успехи значителен. Для создания хорошего морального климата в коллективе, мотивации высокоэффективного труда, развития каждого работника как личности обычно используются следующие направления деятельности.
1. Создание в коллективе климата взаимного доверия, уважения и взаимовыручки.
2. Обеспечение каждого сотрудника — интересной перспективной работой, способствующей развитию его творческого потенциала.
3. Постановка перед каждым работником четких конкретных задач, достаточно трудных, но выполнимых.
4. Определение вклада сотрудника в результат деятельности фирмы и в соответствии с этим стимулирование его, особенно за творчество и инициативу. Стимулирование осуществляется не только повышением заработной платы, премиями и иными материальными поощрениями, но и различными другими путями.
5. Создание условий для раскрытия потенциала каждого работника; обеспечение равных условий в найме и продвижении по службе для всех сотрудников.
6. Побуждение коллектива фирмы к единению, искренности и честности.
Однако приведенные выше пути — лишь малая часть возможностей менеджмента в данной области. Исходя из специфики современного этапа развития экономики Казахстана, предложите свою систему мер стимулирования высокой отдачи в работе каждого сотрудника, его всестороннего развития, поощрения в соответствии с достигнутыми результатами.
Задание № 2
Компания, специализирующаяся на разработке и изготовлении электрических приборов, отменила привилегии для руководящих работников — все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают
на обычных пассажирских самолетах. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места — комнатушки, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех — от президента компании до
низовых работников.
Согласны ли вы с практикой компании или нет? Что в ней положительного и что отрицательного? Объясните подробно свою позицию.
Задание № 3
Общепризнанно, что менеджер должен быть лидером, оказывающим энергичное воздействие на каждого работника и коллективов целом, направлять их действия на достижение целей, поставленных перед фирмой. Предложите собственную систему
действий менеджера казахстанской фирмы по обеспечению его лидерства в компании. Дайте ответ на вопрос: может ли увеличивать менеджер свою власть, передав часть ее своим подчиненным (делегирование полномочий), в частности поручив им ответственные задания? Согласны ли вы с таким подходом?
Форма проведения –Решение ситуационных задач
Подведение итогов занятия 3 минуты
Всего 50 минут
Тема 6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Организационный момент (2 мин.)
2. Содержание задания (45 мин):
1. Сущность управленческих решений
2. Этапы и подходы к принятию решений
3. Модели и методы принятия решения
4. Факторы, влияющие на процесс принятия решения
5. Последствие решений: оценка и предвидение.
Форма проведения –Составление лекции в схемах
Подведение итогов занятия 3 минуты
Всего 50 минут
Тема 7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Организационный момент (2 мин.)
2. Содержание задания (45 мин):
Ситуация 1
Постоянные нововведения в различных областях управления являются основой процветания любой компании. Вместе с тем нередко менеджеру приходится сталкиваться с сопротивлением переменам. Какие, по вашему мнению, действия может предпринять менеджер, чтобы преодолеть такое противодействие
инновациям? Какую программу инноваций вы предложите, если вас назначат менеджером фирмы?
Ситуация 2
Что такое внешняя среда компании и что включается в понятие ее «внутренняя среда»? В чем их зависимость? Подготовьте аргументированные ответы.
Ситуация 3
Вы ведете отбор кандидатов на вакантную должность в Вашу фирму. При разговоре с некоторыми из них Вы выясняете, что они не имеют своей целью получение работы в Вашей фирме.
Каких кандидатов Вы отберете для работы: тех, кто стремится к работе именно в Вашей фирме, или будете руководствоваться какими-либо другими критериями?
Вопросы для дискуссии:
1. «Эффективные методы управления: экономические или неэкономические?»
2. «Методы «кнута» и «пряника». Какой из наиболее применим?»
Форма проведения –Решение ситуационных задач, дискуссия
Дата добавления: 2015-11-05 ; просмотров: 821 | Нарушение авторских прав
 |
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 |
Средняя стоимость принтера — 950 грн., средняя стоимость программного обеспечения — 1100 грн.
Средняя стоимость обучения одного работника на учебных курсах в течение трех месяцев в компьютерной школе составляет 250 грн.
Руководствуясь предоставленной информацией:
1. Разработать мероприятия по технической модернизации рабочих мест работников и определить объем средств, который предусмотрено выделить для закупки технических средств и повышения квалификации работников аппарата управления ОАО "Ятрань".
2. Составить график повышения квалификации работников аппарата управления.
3.Определить экономическую эффективность от внедрения технических средств за счет изменений в численности управленческого персонала.
4.Оформить решение (в форме приказа) о закупке технических средств и повышения квалификации работников аппарата управления.
Мероприятия по технической модернизации рабочих мест работников:
1. Закупка компьютеров на сумму 16200 грн. (9*1800)
2. Покупка принтеров на сумму 950 грн (950*1)
3. Приобретение программного обеспечения на сумму 1100 грн.
4. Повышение квалификации работников 250грн*6 человек = 1500 грн.
Итого: 19750 грн.
График повышения квалификации работников аппарата управления
Порядок сокращения аппарата управления
Фонд оплаты труда за месяц, грн.
Зам. председателя правления
Зам. гл. бухгалтера
Инженер по оборудованию
Помощник председателя правления по вопросам персонала
Инспектор по вопросам персонала
За счет сокращения численности персонала, и, как следствие, уменьшение месячного фонда оплаты труда на 7750 и модернизации технического оборудования экономическая эффективность работы предприятия будет увеличена. Закупленное оборудование окупится через 2,5 месяца.
10.05.2011 г. г. Симферополь
О введении мероприятий по повышению экономической эффективности работы
1. Заведующему хозяйством провести закупку оборудования на общую сумму 19750 грн.
2. Инспектору по вопросам персонала организовать повышение квалификации в течении одного календарного года.
3. Контроль за выполнением приказа возложить на заместителя председателя правления
Руководитель предприятия (подпись)
Заместитель председателя правления (подпись)
Инспектор по вопросам персонала (подпись)
Государственное предприятие "Гостиничный комплекс "Киевская — Русь" Государственного комитета Украины по туризму создан в г. Киеве 14 июля 1993р.
Предприятие является правопреемником ГП "Гостиничный комплекс "Русь-интурист" в Киеве.
Предприятие "Гостиничный комплекс "Киевская Русь" рассчитано на прием, размещение и обслуживание иностранных туристов и граждан Украины в количестве 1850 человек. Размещение предусмотрено в одноместных и двуместных номерах. Для обслуживания туристов обустроено 8 буфетов и баров, ресторан на 250 мест. Режим работы буфетов и баров — с 7 часов до 22 часов. Режим работы ресторана с 10 часов до 3 часов, без перерыва и выходных дней.
Руководствуясь предоставленной информацией:
1. Рассчитать общую необходимую численность обслуживающего персонала предприятия при условии 0,9 человек на трех туристов и необходимую численность работников всего предприятия в соответствии с категориями:
Аппарат управления — из расчета 10-15% от общей численности персонала. Отдел может создаваться при наличии 3-4 специалистов.
Обслуживающий персонал — 45-50% от общей численности работающих.
Вспомогательный персонал — 8-9% от общей численности работающих.
2. Составить штатное расписание и построить органиграмму структуры управления комплекса "Киевская — Русь" (показать на схеме связи между ее элементами).
3. Определить основные, вспомогательные и штабные элементы структурной схемы управления предприятием.
4 . Подготовить соответствующее решение:
— о введении в действие организации структуры управления гостиничным комплексом "Киевская — Русь";
— утверждение штатного расписания гостиничного комплекса "Киевская — Русь".
1.Обслуживающий персонал = 1850*0,9/3=555 чел.(50% от общей численности персонала)
2.Всего работников на предприятии = 555*2=1110 чел.
3.Вспомагательный персонал = 1110*0,9=100 чел.
4.Аппарат управления = 1110*0,15=167 чел.
штат аппарат управления
в количестве 167 человек
Зам. начальника отдела
Менеджер по снабжению
Отдел маркетинга и рекламы
Зам. начальника отдела
Зам. начальника отдела
Менеджер по сбыту
Менеджер по работе с персоналом
Зам. начальника отдела
Зам. начальника отдела
Начальник юридического отдела
Органиграмма структуры управления гостиничным комплексом «Киевская Русь»
Гостиничный комплекс «Киевская Русь»
11.01.2011 г. г. Киев
О введении в действие проекта организационной структуры аппарата управления и штатного расписания гостиничного комплекса «Киевская Русь».
В связи с тем, что руководством предприятия был пересмотрен состав аппарата управления и штатное расписание
1. Ввести в действие организационную структуру управления гостиничным комплексом «Киевская Русь» от 01.01.2001г. (приложение 1)
2. Довести до ведома всего персонала изменения, произошедшие в организационной структуре аппарата управления гостиничным комплексом «Киевская Русь».
3. Утвердить штатное расписание от 01.01.2001г. (приложение 2)
4. Контроль за выполнением приказа возложить на начальника отдела кадров
Руководитель предприятия (подпись)
Начальник отдела кадров (подпись)
Оцените организационную структуру компании.
Компания выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана " СУ305 " . Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга — за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над " СУ305 " следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с " СУ305 " ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки " СУ305 " . 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней, в частности, говорилось: " СУ305 " должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты " созрели " для обращения к конкурентам. " СУ305 " необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
1. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании ? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу?
2. Будь вы на месте вице-президента , как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство " СУ305 " в течение 30 дней?
3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с будущими разработками новых товаров?
Президент Компании, специализирующейся на разработке и изготовлении электрических приборов, принял решение отменить привилегии для руководящих работников. Теперь все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают на обычных пассажирских самолетах. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места — секции, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех — от президента компании до низовых работников.
Задание: Исходя из Вашего опыта, определите, какими могут быть положительные и отрицательные последствия принятого решения?
Назовите по пять наиболее важных мотиваторов, расставив их по важности с 1-го по 5-е, для следующих лиц: квалифицированного рабочего, офис — менеджера, специалиста (врача, юриста, преподавателя), неквалифицированного рабочего.
Какая мотивационная теория лучше объясняет поведение указанных категорий работников. Какие методы воздействия могут быть использованы наиболее эффективно?
Задача 7. Вам поручили провести исследование уровня лояльности к компании работающего в ней персонала. По каким признакам Вы будете отбирать испытуемых при условии, что руководство настаивает на том, чтобы персонал лишь частично принял участие в исследовании?
Фирма, специализирующаяся на производстве электронных приборов, отменила привилегии для всех руководящих сотрудников. Сотрудники, вне зависимости от занимаемого в фирме положения, пользуются общей столовой, автостоянкой. У руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места расположены в общем зале и разделены звуконепроницаемыми перегородками высотой полтора метра.
Согласны ли Вы с такой практикой? Назовите ее положительные и отрицательные стороны.
Рекомендуемые задачи по дисциплине
Задача №258 (вопрос о мотивации работников)
Допустим, у Вас в подчинении работает человек, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост.
Задача №591 (составление карьерного плана менеджера)
Разработать карьерный план для менеджера по управлению персоналом. Проанализировать разделы карьерного плана.
Задача №537 (задача по идентификации конфликтной ситуации)
В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел.
Задача №539 (задача об этапах принятия решения)
Какая последовательность из предложенных ниже шагов предпочтительнее при принятии управленческого решения, базирующегося на рациональной модели.
Задача №646 (задача о коммуникациях в организации)
Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила, насколько.
Существуют два тип организации офисного пространства: открытый и закрытый.
Система закрытого (кабинетного) офисного пространства требует больших затрат на ремонт. Не всегда при этом можно обеспечить эффективное использование площади. Офисы такого типа чаще встречаются в государственных учреждениях, юридических фирмах, конструкторских организациях, аналитических и финансовых компаниях.
Открытый тип офисного пространства (который описан в рассматриваемой ситуации) позволяет сэкономить как на капитальном строительстве и ремонте, так и на потреблении электроэнергии, кондиционировании и прочих инженерно-технических коммуникациях. Большим «плюсом» так называемого «open space» является модульная система организации рабочих мест. Она позволяет свободно добавлять или убирать рабочие места. Рабочие группы отделяются друг от друга перегородками. Такое зонирование позволяет максимально эффективно использовать ограниченное рабочее пространство. Немаловажный «плюс» для руководителя – возможность контроля всех сотрудников.
Однако у такой системы есть и недостатки. Большое количество работников создает шум, поэтому требует решения вопрос звукоизоляции. Постоянные перемещения других сотрудников отвлекают человека, в связи с этим существует проблема визуальной изоляции. Многие люди чувствуют дискомфорт от того, что они постоянно на виду, от перманентного контроля. Хотя последнее – это вопрос привычки и трудовой дисциплины.
Отвечая на вопрос о целесообразности применения описанной в ситуации практики, следует четко разграничивать два аспекта.
Первый аспект можно назвать психологическим, и он связан с отменой привилегий для всех руководящих сотрудников. Отмена таких привилегий, возможно, будет способствовать повышению эффективности управления фирмой: чем в большей степени руководящие работники осведомлены о проблемах рядовых сотрудников, чем больше эти проблемы касаются непосредственно управленческой элиты, тем больше вероятность того, что эти проблемы будут решены. А решение таких проблем – прямой путь к повышению эффективности мотивации персонала в целом.
Второй аспект – технологический. Обычно при проектировании офиса дизайнеры обязательно учитывают следующие факторы: специфику деятельности заказчика; количество сотрудников; наличие или отсутствие постоянного потока клиентов; взаимодействие между различными отделами компании, работают ли сотрудники индивидуально или в группе.
Руководителям необходимо помнить, что в одном общем помещении лучше не располагать отделы, функционально между собой не связанные. В то время как людям, занятым общим делом, но рассаженным по разным кабинетам, будет очень неудобно взаимодействовать друг с другом.
В общем зале комфортнее всего работать сотрудникам отдела продаж, специалистам по обслуживанию клиентов и службе техподдержки, а также дизайнерам и архитекторам. Их офисы почти всегда представляют собой общую студию.
Таким образом, практику расположения рабочих мест в общем зале и разделение их звуконепроницаемыми перегородками высотой полтора метра можно назвать удачной, если она не противоречит условиям достижения эффективности рабочих процессов в данном помещении.
